小田部正明 (Masaaki Kotabe):市場・技術環境が安定してる場合、企業の運営管理が定型化（ルーティン化）されれば効率が高まり利益率も上がります。つまり、企業は基本的にこのルーティン化を求めています。ところが、第二次大戦後の国際自由貿易の発展により、１９６０年以降、世界市場・技術環境の変化が激化しました。企業はこのルーティン化した内部企業運営だけでは十分でなくなり、常に環境の変化に戦略的に対応しなければならなくなりました。ルーティン化した企業運営に長けた管理者が、必ずしも不確実性に満ちた環境変化にうまく対応して企業戦略を立てられるとは限りません。そこで経済、政治、技術、文化、法律、宗教等の幅広い知識の複雑な相互作用を理解し、それを戦略に反映できるように外部の専門家に頼り始めたのがコンサルティング企業の始まりです。この専門知識の「外部」調達化が顕著になったのは、アウトソーシングの盛んなアメリカです。同時に（またその一環で）、アメリカではビジネススクールが台頭してきました。コンサルティングの仕事は著名なビジネススクールの先生が副業としてし始めたのが最初でしたが、著名なビジネススクールでMBAを取得した卒業生もコンサルティング会社に次々に入社していきました。McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Booz Allen Hamilton, PricewaterhouseCoopers等が代表的な（アメリカの）コンサルティング会社です。BCG Growth-Share matrix、McKinsey 7S等はコンサルティング会社の名前で知られる戦略フレームワークとして一般に知られるようになり、またPorter’s Five Forcesはハーバードビジネススクールの教授の名前で知られるフレームワークです。また3Cs (corporation, competition, customers)は、以前McKinseyに籍していた日本人の大前研一氏が紹介したフレームワークです。このように、コンサルティングをする大学の教授やコンサルティング会社が紹介した戦略フレームワークは現在でも使われており、ビジネスコンサルティングの影響力がうかがえます。

菊澤研宗:米国に関しては、経営学の父と呼ばれ、科学的管理法で有名なテーラーを中心にコンサルタントが出現し、その後、ドラッカーがマッキンゼーなどのコンサルティングファームに助言し、コンサルティング・ファームは発展していった。 　また、米国では、別の流れとして、もともと監査法人が会計的な観点から企業を助言しており、それが発展してコンサルティング・ファームへと発展してきた流れもあります。 　これに対して、日本の場合、もともと日本企業はコンサルタントを信頼していなかったため、その存在意義は小さかった。ところが、1990年代以降にコンサルティングファームブームが来ました。その理由は、1990年代に日本のバブル経済が崩壊し、日本企業をめぐって様々な不正や不祥事が明らかになり、日本的経営やコーポレート・ガバナンス・システムの見直し運動が起こったからです。 　当時、米国企業の経営方式や米国のコーポレート・ガバナンス・システムの方がクリーンで透明性があり、優れているとみなされ、多くの日本企業は米国式経営や米国流のガバナンスシステムを導入しようとしました。このとき、多くの日本企業は米国の経営に詳しい外資系コンサルティングファームを利用し、以後、日本でもコンサルティングファームの存在は大きくなったように思えます。